El legado de Peters y Collins: Por qué las empresas modelo fracasan y cómo evitarlo en México

En la década de los 80 y 90, ser mencionado en los libros de Tom Peters y Jim Collins era un sinónimo de éxito garantizado. Empresas como Kodak, Motorola y Sears eran los ejemplos a seguir, citadas por sus prácticas innovadoras y su cultura corporativa excepcional. Sin embargo, el tiempo ha demostrado que incluso estos gigantes no eran inmunes al fracaso, transformándose en estudios de caso sobre la obsolescencia y la incapacidad de adaptarse. Este fenómeno plantea una pregunta crucial para los líderes de empresas medianas en México: ¿cómo evitar caer en la misma trampa del éxito momentáneo? La respuesta no está en desechar las enseñanzas de estos autores, sino en comprender sus limitaciones. Peters, con su enfoque en la búsqueda de la excelencia, y Collins, con su análisis de empresas visionarias, identificaron principios fundamentales como la cercanía al cliente, la autonomía para innovar y la importancia de una cultura corporativa sólida. Estos conceptos siguen siendo pilares indiscutibles para cualquier organización que aspire a perdurar. No obstante, el contexto actual exige una mirada más amplia.

El principal error de aquellas compañías modelo no fue que sus principios fueran incorrectos, sino que resultaron insuficientes frente a disrupciones imprevistas. Motorola fue superada por la velocidad del cambio tecnológico, Sears no anticipó el e-commerce de Amazon y Kodak sufrió la ceguera de su propio éxito, protegiendo su negocio de rollos en lugar de abrazar la fotografía digital. Les faltó incorporar la agilidad para pivotar, la visión para detectar modelos de negocio disruptivos y la humildad para cuestionar sus propias fortalezas. Para las empresas mexicanas, la lección es clara: deben adoptar los principios perdurables de Peters y Collins pero complementarlos con una vigilancia constante del mercado. Es vital revisar el modelo de negocio cada dos años, desarrollar sensores externos para captar tendencias emergentes y construir una resiliencia cultural que permita aprender rápido. La excelencia no es un título que se obtiene, sino un verbo que se practica todos los días. La pregunta que todo empresario debe hacerse es qué decisiones está tomando como si su contexto nunca fuera a cambiar.